kap3 Vl. Personalführung

Wiederholungsaufgaben l. Beschreiben und vergleichen Sie die beiden und Meh liniensystemw! Gehen Sie dabei auf deren Vor- und Nachteile ein 2 Welche Sachverhalte will die organisation regeln? Wie unterscheidet sich die orga nisation von den Unternehmensrechtsformer als organisationsregeln? 3, Was verstehen Sie unter einer funktionsorientierten und einer produktorientierten Unternehmensorganisation? Was ist die Besonderheit der Matrixorganisation? 5. Was ist der Unterschied zwischen Aufbau- und Ablauforganisation? Welche v knüpfungen bestehen? Personalführung A. Bedeutung der menschlichen Arbeit im Managementprozess Neben einer Organisationsstruktur ist auch die Personalführung ein Element in der Umsetzungsphase des Managementprozesses. Im Mittelpunkt steht dabei die ob die Mitarbeiter getroffene Entscheidungen umsetzten können und wollen, also ob das erforderliche Maß an Leistungspotential und Leistungsmotivation vorhanden ist. Zunächst stellt menschliche Arbeit im betrieblichen Leistungsprozess einen enor malen Input-Faktor dar, mit dessen Hilfe neue output Güter erstellt werden. Dabei ist auch die menschliche Arbeitsleistung ein knappes Gut, das im Rahmen des betrieb- lichen Kombinationsprozesses unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips einzu setzen ist nsbesondere die demographische Entwicklung in Deutschland und anderen Indus- trieländern des Produktionsfaktors »Mensche. Bereits heute übersteigt in einzelnen Fächern (z.B.»MINT) die Nachfrage nach Absolventen das Angebot an Studienabgängern deutlich. Politisch wird auf unterschiedliche Weise auf diesen Befund reagiert. Da in den letzten Jahren nicht geborene Kinder morgen sicher als Arbeitskräfte fehlen werden, ist es Ziel von politischen Maßnahmen ggf. noch vor handene »Reserven zu heben: Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, früherer Einstieg nach Kinderpausen, Kindergartenplätze, Ganztagesbetreuung in Schulen und Kindergärten Frühes Abitur und kürzere Studiengänge, um schnelleren Zugang zum Arbeitsmarkt zu ermöglichen Heraufsetzen des Renteneinstiegalters Gleichzeititg bemühen sich Unternehmen, durch attraktive Vergütung und Nebenleis- tungen sowie ein gutes Arbeitsumfeld ein »employer of choicee zu werden, um so für den kleiner werdenden Bewerberkreis attraktiv zu sein. Ältere Mitarbeiter werden in

vielen Fällen nicht mehr mit in Frührente geschickt, son dern in flexiblen Teilzeitmodellen möglichst lange beschäftigt. da der Management Prozess kommt der menschlichen Arbeit eine Sonderstellung zu che Mensch zugleich Produktionsfaktor und Träger von Bedürfnissen ist. Menschli- Arbeitsleistung ist nicht- wie z. B. bei einer Maschine-auf Knopfdruck zu haben des Produktionsfaktors Mensch setzt daher voraus, dass ches Handeln verstanden wird und beeinflusst werden kann. Dazu ist es wichtig. Ein- flussfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung zu kennen. Die menschliche Arbeitsleistung hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab:


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Das Leistungspotential- also die geistigen und physischen Anlagen als ein Einfluss faktor der menschlichen Arbeitsleistung wird vielfach in der Kindheit und Jugend eines Mitarbeitersangelegt und liegt somit weitgehend außerhalb des unmittelbaren Einfluss- bereichs des Managements. Innerhalb des Managementprozesses ist deshalb die Steue- rung der Leistungsmotivation der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Unterneh- mensstrategien und Managemententscheidungen führen vielfach nicht zum erwarteten Erfolg, weil sich Mitarbeiter nicht mit ganzer Kraft für deren Umsetzung einsetzten. Leistungsförderndes Anreizsystem B. Grundlagen der Anreizgestaltung Theoretische Grundlagen Die Bedürfnisse des Menschen sind unbegrenzt, die Güter zur Bedürfnisbefriedigung sind knapp. Ausgehend von diesem Grundkonflikt der Ökonomie streben Menschen


nach Befriedigung ihrer Bedürfnisse. Das Bedürfnis als allgemeines Mange (zB den (z B. Durst wird dabei in eine konkrete Ausprägung, ein -Motiv überführt nach Motivation ist daher die Bereitschaft von Menschen, Ziele, die zur Bedürfnisbefriedigung beitragen, zu erreichen. Unternehmen kommt es Bei der Gestaltung von leistung ordernden Anreizen im Streben nach indiv darauf an, Anreize so einzusetzen, dass ihrem Unternehmen zugleich auch zur Erreichung der Sofern dies gelingt, sind die Ziele der Unternehmenseigentümer (z.B. Ge winn) und die Ziele der Arbeitnehmer (z.B. Bedürfnisbefriedigung) gleichgerichtet. trachtet man diese Beziehung zwischen Arbeitnehmer und als in Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis, dann kann es durchaus vorkommen, dass der Auftragnehmer Interessen verfolgt und sich erhält. Dies fügt dem Unternehmenseigner Principal) Schaden Die Unterneh danken werden oft auf die Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Arbei menseignern angewandt, lassen sich strukturell aber durchaus größere nehmerkreise übertragen. Zur Vermeidung von solchen Principal Agent-Konflikten und zur Motivation len Anreizsysteme in Unternehmen beitragen, die oft aus mehreren Komponenten be- stehen Zu den monetären Anreizen zählen z. B. feste Gehaltszahlungen, variable Gehalts komponenten und Sozialleistungen Karriere-Anreize sind z.B. Fortbildungsmöglichkeiten,Aufstiegschancen. Das soziale Anreizsystem wird aus einer Vielzahl nicht materiell greifbarer Faktoren gebildet, die ein Mitarbeiter allein aufgrund seiner Betriebszugehörigkeit empfängt z. B. Gruppenzugehörigkeit, Führungsstil) Betriebliche Anreizsysteme kombinieren in der Praxis unterschiedlichste Elemente, die in Summe dazu führen sollen, dass sich Arbeitnehmer im Sinne der Unternehmensziel setzung verhalten und eine angemessene Gegenleistung für die erbrachte Arbeitsleis- tung erhalten. Da der Produktionsfaktor zunehmend knapper wird, kommunizieren Unternehmen aktiv über das gesamte Bündel an Gegenleistungen und Anreizen, das Unternehmen ihren Arbeitnehmern bieten. Das Gesamtpaket wird dabei z B. als Emp loyee Value Proposition (EVP) bezeichnet und fasst begrifflich die verschiedenen kurz und langfristigen monetären Vergütungs- und Anreizelemente sowie Karriere-Anreize und soziale Anreize zusammen. Letztlich geht es um die Frage, wodurch sich ein Arbeit geber von anderen Arbeitgebern unterscheidet. Durch eine optimale Zusammenstel lung der EVP-Elemente soll folglich die relative Attraktivität eines Arbeitgebers im ver gleich zu Wettbewerbern deutlich werden und das inzwischen oft for ziel, ein »employer of choice« zu sein, unterstützen. Außerdem ist die Transparenz von Bedeu tung, da sich die erwünschte Steuerungs- und Bindungswirkung von Anreizsystemen nur einstellt, wenn das Konzept von den Mitarbeitern verstanden wird Die Wirkung und Wertschätzung von einigen der im Folgenden vertieften Anreizins- trumente ist da der Mensch Träger von Bedürfnissen ist stark von Wahrnehmungen

und wünschen der Arbeitnehmer abhängig. Diese unterscheiden sich typischerweise u a regional, altersabhängig, oder machte eine Differenzierung oder Flexibilisierung der Anreizstrukturen erforderlich. zudem wird versucht, durch sog. Total reward effectiveness -Analysen die Effektivität und die optimale Zusammensetzung der Anreizelemente zu testen und zu optimieren Damit ein Anreizsystem nicht nur zur Mitarbeitergewinnung und -bindung bei trägt, sondern auch Lenkungswirkung zur Reduzierung von potentiellen Interessen- konflikten zwischen Arbeitnehmern und Unternehmenseignern entfaltet, müssen die zur Verfügung stehenden Instrumente gezielt eingesetzt werden. Zielrichtung sind da bei die Unternehmensziele, die individualisiert werden. Erfolgsabhängige Anreiz- und Vergütungskomponenten werden dann an das Erreichen der individuellen Ziele ge knüpft. Dies ist der sog. Performance-Management-Prozess Grundidee dieses Prozes ses ist das Zerlegen der allgemeinen Unternehmensziele in individuelle Zielvorgaben die von den Arbeitnehmern unterjährig zu erfüllen sind und die dann je nach Ziel- erreichungsgrad zu Belohnungen und damit letztlich zur Bedürfnisbefriedigung füh- ren. Aus Unternehmenssicht führt zielgerichtetes, richtiges Handeln der Arbeitneh- mer langfristig zu Markterfolgen. Theoretische Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen jeder Art sind Motivationstheorien. Diese formulieren Vorstellungen von der Art und Weise, wie Menschen motiviert und damit in ihrem Handeln beeinflusst werden können. Ex- emplarisch und einführend werden nachfolgend drei klassische Motivationstheorien skizziert: (1) Bedürfnispyramide Menschliche Bedürfnisse lassen sich entsprechend einer Bedürfnishierarchie anord- nen, so lautet zumindest die Theorie der Motivation von Maslow (Motivation und Per- sönlichkeit, 1991, S. 62 ff.). Das Maslow'sche Modell, das erstmals in Jahr 1943 vorgestellt wurde, lässt sich wie folgt schematisch veranschaulichen:

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Die Stufenhierarchie von Maslow drückt eine Dringlichkeitsordnung aus. Bedi von Menschen, we höherer Ordnung bestimmen erst dann das Verhalten die Bedürf niederer Ordnung hinreichend er (z,B t solange der Verirrte der Wüste dem Verdursten nahe ist, vers rt er kein Bedorfnis nach deshalb zu beachten, d nur Bei der Gestaltung des betrieblichen Anreizsystems ist Bedürfnisschichten unbefriedigte Bedürfnisse das Ver men, befriedigte hingegen als unmittelbare Motiv ausscheiden, Da die und 2, Bedürf cht heut. age in den Industrieländern überwiegend als erf gelten dürfen wird das Verhal Arbeitnehmer n en durch die Bedürfnisse der 3. und 4 Schicht bestimmt, n diesen höheren Bedürf chten nimmt die Tauglichkeit von Geld als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung tendenziell ab (2) Anreiz-Beitrags-Theorie Indivi. Nach der Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (Organisation und muss aus Sicht des Mitarbeiters ein Gleichgewicht zwischen den erbrach. en Beiträgen zum Unternehmen und den empfangenen Anreizen Beiträge: Ein Mitarbeiter leistet Beiträge zum Wirtschaftsprozess eines Unterneh mens. Zu den Beiträgen zählen z B. Arbeitsleistung, Überstunden, Einsatz, Verant wortung, Persönlichkeit. Da das Erbringen von Beiträgen z.B.mit Freizeitv bunden ist Arbeitsleid), werden Beiträge von einem Mitarbeiter negativ bewertet. Anreize: Ein Mitarbeiter empfängt von seinem Unternehmen Anreize. Zu den An reizen zählen z. B. Gehalt, Soziale Leistungen, Prämien, Lob, Status, Fortbildung An reize beurteilt ein Mitarbeiter grundsätzlich positiv. Aufgrund der entgegengesetzten Wirkung von Beiträgen und Anreizen ist ein Mitarbei- ter dann zufrieden, wenn er ein Gleichgewicht zwischen den von ihm erwarteten Bei trägen und den vom Arbeitgeber gewährt Anreizen empfindet. Bei einer Störung des Gleichgewichts wird der Mitarbeiter danach streben, einen Ausgleich von Anreizen und Beiträgen wieder herzustellen. Zu diesem Zweck kann der Mitarbeiter entweder sein Anspruchsniveau oder seinen Beitrag ("innere Kündigunge) aktiv versu- chen, seine Situation zu verändern (z. B. durch höhere Lohnforderungen) Hinsichtlich der Gestaltung eines Anreizsystems sollten Unternehmen darauf ach ten, dass den erwarteten individuellen Beiträgen der Mitarbeiter ein Anreizangebot in Form eines betrieblichen Anreizsystems gegenüber steht. (3) Zwei-Faktoren-Theorie Die zwei Faktoren-Theorie von Herzberg et al (The motivation to work, 1959) unter- scheidet im Arbeitsalltag zwei Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit Motivations-Faktoren satisfiers«): Die Arbeitsinhalte (z. B. Erfolgserlebnisse, Verantwortung, Gestaltungsspielraum) wirken motivierend. Ein Vorhandensein die er Faktoren wirkt motiviert, ein Nichtvorhandensein führt jedoch nicht nachhaltig zu Unzufriedenheit

Hygiene-Faktoren Aspekte aus dem Bereich der Arbeitsumwelt (z. B. Vorgesetzte, egen, Verwaltung, Arbeitsbedingungen, Einkommen) führen Koll bei Nicht vorhandensein zu extremer Unzufriedenheit, wirken aber bei (übermäßi gem) Vorhandensein nicht motivierend. Aus dem Modell von Herzberg kann für die Gestaltung eines Anreizsystems abgelei tet werden, dass die in jedem Fall erfullt werden sollten, eine wUber- erfullung jedoch nicht motivierend wirkt. Lediglich gute Arbeitsinhalte vermögen Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren. Einen zusammenfassenden Überblick über die zuvor skizzierten Motivationstheo rien gibt die folgende Abbildung:

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(4) Zirkulationsmodell Ein Vertreter der Prozesstheorien der Motivation ist das Zirkulationsmodell von Porter und Lawler (1968). Dieses Modell geht davon aus, dass die Bereitschaft Anstrengung eines Arbeitnehmers, d.h. dessen Motivation, zunächst einmal abhängt von der Höhe der erwarteten Belohnung und der Erfolgswahrscheinlichkeit. Die aus der Anstrengung des Arbeitnehmers heraus entstehende Arbeitsleistung wird zudem beeinflusst durch persönliche Fähigkeiten und Rollenverständnisse. Außere und innere Belohnungen stei gern so die Arbeitszufriedenheit, was im Ergebnis zu entsprechenden Leistungen führt. Empirische Befunde Grundsätzlich lässt sich aus den Motivationstheorien für die Gestaltung eines Anreiz- systems ableiten, dass allein hohe Gehalt langfristig nicht ausreichend moti vieren. Zweckmäßig erscheint deshalb eine Berücksichtigung von Entlohnungsformen denen ein höheres Sozialprestige beigemessen wird Firmenwagen, Ergebnisbetei ligung). Studien zeigen aber auch, dass insbesondere Karriere-Anreize und soziale An reize die Mitarbeitermotivation und -bindung erhöhen, da sie speziell auf die Befrie digung höherer Bedürfnisschichten i.s.d. Maslow schen Bedürfnishierarchie abzielen

In der Praxis wird versucht, durch Umfragen unter Arbeitnehmern Anhaltspunkte d für die Gewinnung, Bindung En gagement von Arbeitnehmern besonders bedeutsam Dabei zeigt sich, dass seit ei Zeit zumindest in Deutschland die zwar für die Gewinnung und Bindung von Arbeitnehmern eine gewisse Rolle spielt, nicht aber für deren Engag ment. Engagement- als Treiber des Geschäftserfolgs setzt sich dabei zusammen a ra tionalen Faktoren (z. B. Unterstützung der Unternehmensziele), emotionalen Fakt den auf das Unternehmen) sowie motivationalen Faktoren (z. B. Einsatz für Unternehmenserfolg) Für das Engagement von deutschen Arbeitnehmern ergeben sich dabei folgende Treiberkategorien:

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Monetäre Anreize Absolute und relative Gehaltshöhe Viele Arbeitnehmer stellen sich regelmäßig die Frage »Bekomme ich soviel Gehalt, wie ich eigentlich verdienen sollte? Hintergrund dieser Frage ist das bei Arbeitnehmern an gesichts hoher Unternehmensgewinne mitunter anzutreffende Gefühl, dass in erster Li- nie andere die Unternehmenseigner von der geleisteten Arbeit profitieren und die Gewinne vereinnahmen. Dieses Gefühl spiegelt den grundlegenden Konflikt zwi schen dem Gewinnstreben der Anteilseigner und der Einkommenserzielungsabsicht der Arbeitnehmer wider. Stark vereinfachend gilt: Die Arbeitnehmer versuchen, ihr aus dem Betrieb fließendes Einkommen zu ma