bwl kapital 3 Unternehmensführung

I. Überblick

Aspekte der Unternehmensführung sind an der "Spitze" der Unternehmenshierachie angesiedelt und betreffen nicht unmittelbar eine Phase des betrieblichen Transformationsprozesses (Beschaffung - Produktion - Absatz). Vielmehr geht es um die Existenz der Unternehmung als Ganzes: Idealerweise stellt die Unternehmensführung als Managementprozess einen sich ständig wiederholenden Prozess dar. Deshalb werden nachfolgend zunächst kurz die einzelnen, idealtypischen Phasen dieses Prozesses beschrieben, bevor auf ausgewählte Problemfelder inndrhalb dieses Prozesses eingegangen wird. Bedeutsam sind dabei insbesondere die Vorbereitung von Entscheidungen durch Instrumente zur langfristigen Unternehmensplannung, die eigentliche Entscheidung sowie die Durchsetzung von durch Organisation und Personalführung.

ll. Managementaufgaben und Managementprozess

Zum "Management" einer Unternehmung zählen im a alltäglichen Sprachgebrauch diejenigen Personen, die eine Unternehmung führen und steuern. Die Aufgaben eines Managers sind zumeist schwer greifbat, da der Tagesablauf durch eine Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten geprägt ist.

Die Tätigkeiten eines Managers dienen (idealerweise) dazu, Entscheidungen zu treffen und/oder getroffene Entscheidungen durchzusetzen. Von einer Vielzahl von Routineentscheidungen, die oft eher kurzfristige Probleme betreffen, sind Führungsentscheidungen zu unterscheiden. "Echte Führungsentscheidungen" nach Gutenberg Unternehmensführung, 1962, S. 61) lassen sich dadurch kennzeichnen, dass ein

• hohes Maß an Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage und damit für den Bestand des Unternehmens besitzen,
• auf das ganze Unternehmen gerichtet sind,
  
• entweder nicht an untergeordnete Stellen delegierbar sind oder im Interesse des Unternehmens nicht übertragen werden dürfen.
  

Gemeinsam ist allen Führungsentscheidungen, dass sie i.d.R.(in der Regel)eher langfristiger Natur sind und somit unter großer Unsicherheit zu treffen sind.

    Um spontane und unvorbereitete Entscheidungen aufgrund deren Fehleranfalligkeit zu vermeiden, laufen insbesondere Führungsentscheidungen in Form eines Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesses (= Managementprozess) ab. Ein idealtypischer Managementprozess untergliedert sich in die folgenden Phasen:

1. Planungsphase:

-Zielfestlegung: Vorgabe eines Soll-Zustands

-Bestandsaufnahme Analyse des Ist-zustands

-Alternativensuche Möglichkeiten zur Verbesserung des Ist-zustands

-Alternativenbewertung: Erfolgsaussichten/Risiken der Alternativen

2. Entscheidungsphase

3. Umsetzungsphase der Entscheidung

4. (Erfolgs-)Kontrollphase

Der skizzierte Managementprozess kommt in allen betrieblichen Teilbereichen -  z.B Produktion, Absatz, Finanzierung, Investition zur Anwendung.

    Alle Phasens sind für den Erfolg lentprozesses und damit für den Unternehmenserfolg wichtig: Eine sorgfältige Analyse und Planung bildet die unentbehrliche Grundvoraussetzung für eine Entscheidung. Die Entscheidung für einen Plan sollte idealweise überlegt und rational erfolgen, damit Entscheidungsergebnis alle an der Umsetzung Beteiligten überzeugt. Leider scheitern aber auch gute Pläne oft, weil sie im Unternehmen nicht konsequent umgesetzt und durchgesetzt werden. Ursächlich für das Scheitern von Projekten ist häufig auch eine fehlende oder wenig transparente Kommunikation mit den Mitarbeiten. Bedenkt man schließlich, dass Planung ohne Kontrolle sinnlos und Kontrolle ohne Planung unmöglich ist, so zeigt sich der Managementprozess als sich regelmäßig wiederkehrender Zyklus mit Rüchkkopplung.

    In den einzelnen Phasen des Managementprozesses stehen dem Management verschiedene Instrumente und Techniken zur Verfügung:

Phase Managementprozess      (Management-)Instrumentemechniken  Instrumente zur Unternehmensplanung

1. Planung:                            Instrumente zur Unternehmensplanung

2. Entscheidung                      Entscheidungsregeln unter Unsicherheit

3. Umsetzung                         Organisations-/personalspezifische Instrumente 

4. Kontrolle                            Controlling-Instrumente

Abb.31: [Managementprozess und Managementinstrumente]

Im Folgenden wird auf Instrumente zur Unternehmensplanung, Entscheidungsregeln sowie organisations-/personalspezifische Techniken sowie das Controlling eingegangen. Für die Kontrollphase kommt auch der Unternehmensrechnung eine besondere Bedeutung zu, auf die an späterer Stelle noch ausführlich eingegangen wird.

lll. Instrumente zur langfristigen Unternehmensplanung

Das zentrale Anliegen aller Instrumente zur langfristigen Planung ist die Analyse der gegenwärtigen Unternehmenssituation mit Blick auf zukünftige Entwicklungen. Im Rahmen des Managementprozesses befasst sich die langfristige ("strategische") Planung die Frage "Tun wir die richtigen Dinge?", während die kurzfristige ("operative") Planung die Frage "Tun wir die Dinge richtig?" aufgreift. Außerdem bieten die Instrumente zur langfristigen Planung auch entsprechende Normstrategien an, wiemöglicherweise aufgedeckte Probleme gelöst werden können.

A. SWOT-Analyse

Die sog. SWOT-Analyse (Strengths, weaknesses, opportunities, Threats) bildet in der Regel einen allgemeinen Rahmen, um die Unternehmenssituation und Geschäftsfelder zu analysieren. Sie basiert auf Grundannahme, dass ein komparativer Konkurrenzvorteil nur dann zu erhalten und/oder auszubauen ist, wenn genaue Kenntnisse der unternehmensinternen Stärken und Schwächen ebenso vorliegen wie Informationen über Chancen und Gefahren, die aus der Unternehmensumwelt erwachsen:

Die aus der SWOT-Analyse abgeleiteten Handlungsempfehlungen und Normstrategien sind offensichtlich: Gefahren meiden, Chancen nutzen; Schwächen beseitigen, Stärken ausbauen. In einem eingeschränkten Maße ist es dabei auch möglich, sich mit Konkurrenten zu vergleichen.

B. Gap-Analyse

Ein klassisches Instrument der strategischen Planung zur Früherkennung von Risiken ist die Gap-Analyse. Der zentrale Anwendungsbereich bezieht sich auf Wachstumsrücken ("Gap") im Umsatz- und Ertragsbereich. Die GAP-Analyse lässt sich aber auch für alle Bereiche (z. B. Kostenentwicklung) einsetzen, bei denen zukünftige Entwicklun- gen geschätzt werden: Die methodische Vorgehensweise der Gap Analyse besteht darin, den UmsatzlEr trag der Vergangenheit in die Zukunft zu extrapolieren (erwartete Entwicklung auf gegenwärtigen Aktivitäten) und mit der gewünschten Entwicklung zu ver- gleichen. Auf diese Weise soll eine möglicherweise in der zukunft auftretende Wachs- bereits heute sichtbar werden und somit frühzeitig geschlossen werden en. Deshalb wird die Gap Analyse auch zu den Frühwarninstrumenten ge-

Strengths Internal Weaknesses Mnalyse (weaknesses) z. B .: Know-how Low production capacity Patents Objective: Good customers. Competitive Financial Relationships Maintain / Develop Good Market Position External Opportunities Threats. (Opportunities) Analysis (Hazards) Positive Industry Favorable New Development Competing Products Purchasing Power Declines Attractive New Business Areas Law Changes Changing Consumer Habits Fig. 32: SWOT Analysis The recommended actions and standard strategies derived from the SWOT analysis are obvious: Avoiding risks, seizing opportunities: Eliminate weaknesses, expand strengths. To a limited extent, it is also possible to compare with competitors. B. Gap Analysis A classic strategic planning tool for early risk identification is gap analysis. The key area of ​​application is growth and revenue (GAP), but GAP analysis can also be applied to all areas (eg cost development) where future developments are valued: the methodology The Gap analysis consists of extrapolating the past performance into the future (expected development on current activities) and comparing it to the desired development, thus enabling a future growth to be seen already today and Therefore, gap analysis is also one of the early-warning instruments.

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zur Schließung von strategischen Wachstumslücken kann die so genannte Produkt- Markt-Matrix von Ansoff zu Hilfe genommen werden, die folgende Nornstrategien vorschlägt: Die Marktdurchdringung dient der Schließung einer operativen Lücke, Marktentwick lung, Produktentwicklung und Diversifikation sind auf die Schließung strategischer Lu- cken ausgerichtet. Die (Norm.)Wachstumsstrategien nach Ansoff fußen somit auf der Annahme, dass eine Wachstumslücke nur durch eine Intensivierung der bisherigen Aktivitäten und/ oder neue Aktivitäten geschlossen werden kann. Umstritten ist, ob eher die Konzentra tion auf das Kerngeschäft oder die Diversifikation zum Erfolg führt. Zumindest an den Börsen wird gegenwärtig eher eine Fokussierung honoriert. Produktlebenszyklus Der Produktlebenszyklus basiert auf der Annahme, dass die Menschheit im zeitablauf immer neue Bedürfnisse entwickelt, zu deren Befriedigung Produkte bereitgestellt werden die eine gewisse Lebensdauer haben und durch bessere Nachfolgeprodukte

To close strategic growth gaps, Ansoff's product-market matrix can be used, suggesting the following norn strategies: market penetration serves to close an operating gap, market development, product development and diversification are aimed at closing strategic gaps , Ansoff's (norm.) Growth strategies are thus based on the assumption that a growth gap can only be closed by intensifying previous activities and / or new activities. It is disputed whether concentrating on the core business or diversification leads to success. At least on the stock exchanges, a focus is currently being rewarded. Product life cycle The product life cycle is based on the assumption that mankind will always develop new needs over time, to satisfy them products will be provided that have a certain lifespan and better follow-on products

abgelöst werden (z. B. usik hören Grammophon, Schallplatte, Tonband/Kas- sette, CD, DAT, MD, MP3, In dem zeitraum, in dem ein Produkt verkauft wird durchläuft es typischerweise eine Umsatzentwicklung, die die Form einer S-Kurve weist. Der idealtypische Verlauf des Produktlebenszyklus lässt sich wie folgt darstellen:

In the period in which a product is sold, it typically undergoes a sales trend that takes the form of an S-curve The ideal typical course of the product life cycle can be represented as follows:

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0blicherweise wird der Produktlebenszyklus in fünf Phasen unterteilt, die sich wie folgt charakterisieren lassen: Einführung langsames Umsatrwachstum.kaum Produktvarianten, wenige innova- tionsorientierte Käufer, wenige Verkaufsstellen, hohe Kosten für Einführungswer- bung: lkaum Konkurrenz



Usually, the product life cycle is divided into five phases, which can be characterized as follows: the introduction of slow growth in sales. Very few product variants, few innovation-oriented buyers, few outlets, high costs for introductory advertising: very little competition


Kapitel 3: Unternehmensführung Wachstum: rasches Umsatzwachstum, bre Abnehmerschichten, viele Verkaufs stellen zurückgehende Produktionskosten und Werbeausgaben, hoher Gewinn, Ein tritt erster Konkurrenten in den Markt Reifephase: wenige Neukaufe, harter Konkurrenzkampf, abnehmende Umsatz- wachstumsraten, höhere Werbeausgaben und neue Produktvarianten, insgesamt steigende Kosten und somit zurückgehende Gewinne Sättigung keine Neukäufer, sehr hohe Konkurrenz hohe Werbeausgaben, sinkende Preise, einbrechende Gewinne Verfall: Abwanderung der Kaufer, starker Umsatz- und Gewinnrückgang Das Konzept des Produktlebenszyklus liefert Ansatzpunkte zur Beurteilung der Alters- struktur des gesamten Produktprogramms und zum Einsatz der Marketing-Instru- mente (z. B. massive Werbung und Preissenkungen in der Sättigungsphase) Als Normstrategie empfiehlt das Produktlebenszykluskonzept einem Unternehmen, immer Produkte aus unterschiedlichen Phasen im Programm zu haben. Insbesondere unterstreicht das Konzept die Bedeutung eines rechtzeitigen Wechsels auf Nachfolge- produkte. Allerdings ist zu bedenken, dass der Verlauf des Produktlebenszyklus keines- wegs eine Naturkonstante darstellt, sondern durch die Marketing-Instrumente aktiv be- einflusst wird. Einige Produkte sind dank gutem Marketing auch nach Jahrzehnten in ihrer Ursprungsfassung noch sehr erfolgreich (z B. Coca Cola, Maggi, Nivea). Zudem ist festzustellen, dass insbesondere Produkte zur Befriedigung von Grundbedürfnissen (z. B. Wasser) nicht dem Produktlebenszyklus unterliegen Portfolio-Analyse in Anlehnung an Ideen aus dem modernen Finanzmanagement betracht die porti lioanalyse das Unternehmen als ein Portfolio m unterschiedlichen Produkt-Markt- Kombinationen Strategische Geschäftsfelder (SGF). Diese sollen im Zeitablauf möglichst optimal kombiniert werden. Dabei sollen die knappen Finanzmittel effizi ent auf strategische Geschäftsfelder verteilt werden, um Wettbewerbsvorteile auf oder Das bekannteste Portfolio-Konzept ist die Marktwachstum Marktanteil Matrix der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (vgl. Henderson, Das Boston Consulting Group Strategie Buch, 2000, S.346-367). Um eine BCG-Matrix zu erstellen vier Arbeitsschritte vorzunehmen: 1. Schritt Bildung Strategischer Geschäftsfelder (SGF) t eine Unternehmung mit unterschiedlichen Produkten auf unterschiedlichen Mär ten tätig, so können jeweils abgrenzbare Produkt-Markt-Kombinationen als estrategi sche Geschäftsfelder (SGF) zusammengefasst werden. Denkbare Abgrenzungen für strategische Geschäftsfelder sind z.B. für einen Autohersteller die Bereich Kw., "Dienstleistungen- oder für eine Bank Privatkundene, Firmenkunden Private Banking w Investment Banking

Chapter 3: Corporate Governance Growth: rapid sales growth, wide customer shifts, many sales outliers, production costs and ad spend, high profit, entry into the market ripening stage: few new purchases, fierce competition, declining sales growth rates, higher advertising spend and new product variants overall rising costs and thus decreasing profits saturation no new buyers, very high competition high advertising expenditure, falling prices, falling profits Decline: Churn of buyers, sharp decline in sales and profits The concept of the product life cycle provides starting points for assessing the age structure of the entire product range and its use of marketing tools (eg massive advertising and price reductions in the saturation phase) As a standard strategy, the product life cycle concept recommends a company always have products from different phases in the program. In particular, the concept emphasizes the importance of a timely change to successor products. However, it must be remembered that the course of the product life cycle is by no means a natural constant, but actively influenced by the marketing instruments. Thanks to good marketing, some products are still very successful in their original version even after decades (eg Coca Cola, Maggi, Nivea). In addition, it should be noted that, in particular, products designed to satisfy basic needs (eg water) are not subject to the product life cycle Portfolio analysis, based on ideas from modern financial management, portio lioanalysis considers the company as a portfolio m different product-market combinations Strategic Business Fields (SGF). These should be combined as optimally as possible over time. The best known portfolio concept is market growth Market share Matrix of the consulting firm Boston Consulting Group (see Henderson, The Boston Consulting Group Strategy Book, 2000, p.346-). 367). In order to create a BCG matrix, four steps must be taken: Step 1 Formation of Strategic Business Segments (SGF) If a company operates with different products in different markets, then definable product / market combinations can be summarized as strategic business areas (SGF) , Conceivable demarcations for strategic business areas are e.g. for a car manufacturer the area Kw., "services or for a bank private clients, corporate clients private banking w investment banking

2.Schritt: Analyse der eigenen Wettbewerbsposition und der Marktsituation der SGF In der BCG-Matrix wird die eigene Wettbewerbsposition über den relativen Marktan- teil abgebildet. Verfügt ein Unternehmen über einen Marktanteil von 30%, so ist dies nur dann ein guter Wert, falls der größte Wettbewerber einen geringeren Marktanteil (z. B. 20% aufweist). Empirische Studien haben gezeigt, dass die Stuckkosten im Ver- gleich zur Konkurrenz umso niedriger sind, je höher der relative Marktanteil ist (Fix- kostendegression und Erfahrungskurveneffekte). Somit bedeutet ein relativer Marktan- teil 1 tendenziell einen Kostenvorteil. 1. Eigener Marktanteil: 2. Eigener Marktanteil 60% Marktanteil des größten 20 Marktanteil des größten 40 Konkurrenten: Konkurrenten Relativer Marktanteil: Relativer Marktanteil: 0,125 Abb.36: Beispiel eigene Wettbewerbsposition und relativer Marktanteil Als Indikator für die Marktsituation kommt in der BCG Matrix das Marktwachstum zur Anwendung. Die zugrunde liegende Idee ist dabei, dass ein hohes Marktwachstum (z. B. 10% p. a.) einen erheblichen Finanzmittelbedarf der SGF induziert. Schritt Graphische Darstellung des SGF-Portfolios in der Matrix (lst-Portolio)


Step 2: Analysis of SGF's own competitive position and market situation In the BCG matrix, one's own competitive position is represented by the relative market share. If a company has a market share of 30%, this is only a good value if the largest competitor has a lower market share (eg 20%). Empirical studies have shown that the higher the relative market share (fixed cost degression and experience curve effects), the lower the stucco costs compared to the competition. Thus, a relative market share 1 tends to be a cost advantage. 1. Own market share: 2. Own market share 60% Market share of the largest 40 Market share of the largest 40 competitors: competitors Relative market share: Relative market share: 0.125 Fig.36: Example own competitive position and relative market share As an indicator of the market situation in the BCG Matrix Market growth for application. The underlying idea is that high market growth (eg 10% pa) induces a significant need for SGF funding. Step Graphical representation of the SGF portfolio in the matrix (lst-Portolio)

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4. Schritt Umsetzung der empfohlenen (Norm strategien ziel Portfolio) Aufbauend auf dem Ist-Portfolio kann nun anhand von Normstrategien das SGF Portfolio einer Unternehmung optimal strukturiert werden. Dabei geht die BCG davon aus, dass sich jedes SGF von einem Fragezeichen- über einen »Stern bis hin zu Milchkuh entwickeln kann und dass sich ein Gesamtunternehmen dann ausgewogen darstellt, wenn es in jedem dieser Stadien SGF platziert hat: Die Milchkühe generieren hohe Zahlungsüberschüsse, die zur Entwicklung der übrigen Geschäftsfelder genutzt werden. Die Fragezeichen sind finanziell stark zu unterstützen und so zu Stars zu entwickeln. Ein Teil des Finanzmittelüberschusses der Milchkühe sollte in Sterne investiert werden, um hier langsam neue Milchkühe heranwachsen zu lassen. Die armen Hunde sind schwache SGF in unattraktiven Märkten und sollten idealerweise aufgegeben oder verkauft werden. Kritisch zu beurteilen ist auf „technischer“ Ebene, dass die Marktabgrenzung und Marktanteilsmessung in der Praxis kaum hinreichend exakt zu bewerkstelligen sind. Zudem erscheint die Grenzziehung innerhalb der Matrix willkürlich, da Kostenvorteile und Marktwachstumsraten branchenabhängig sind. Zentrales Problem der „Normstrategiene“ist, dass sie nur auf Massengüter mit dem Preis als wichtigstem Marketinginstrument abzielen. Zudem werden Änderungen des Verbraucherverhaltens und neue Technologien nicht berücksichtigt. E. ABC-Analyse Die ABC-Analyse ist ein traditionelles aber bewährtes Instrument zur Identifikation wichtiger Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg. Im Bereich der Kundenanalyse werden zum Beispiel die einzelnen Kunden nach ihrer Wichtigkeit in die Kategorie A, B und C klassifiziert. Ein ähnliches Vorgehen bietet sich bei den Kostenfaktoren an.

Step 4 Implementation of the recommended (standard strategies target portfolio) Building on the current portfolio, the SGF portfolio of a company can now be optimally structured using standard strategies. The BCG assumes that each SGF can evolve from a question mark to a "star" to dairy cow, and that a whole company is balanced when it places SGF at each of these stages: Dairy cows generate high cash surpluses, which are used to develop the other business areas. The question marks are financially strong support and so to develop stars. A part of the financial surplus of the dairy cows should be invested in stars in order to slowly grow new dairy cows. The poor dogs are weak SGF in unattractive markets and ideally should be abandoned or sold. It is critical to judge critically on the "technical" level that market definition and market share measurement can hardly be achieved with sufficient accuracy in practice. In addition, demarcation within the matrix seems arbitrary, as cost advantages and market growth rates are industry-dependent. The central problem of "standard strategies" is that they only target mass-produced goods with the price as the most important marketing instrument. In addition, changes in consumer behavior and new technologies are not taken into account. E. ABC Analysis The ABC analysis is a traditional but proven tool for identifying important drivers of business success. In the field of customer analysis, for example, the individual customers are classified according to their importance in the categories A, B and C. A similar procedure offers itself with the cost factors.

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Die Bedeutung der A-Faktoren für das Unternehmen ist im Beispiel am größten. Eine Einzelbetrachtung der Faktoren scheint für die Unternehmung ratsam, während die Bedeutung der C-Faktoren für das Unternehmen gering ist. Wiederholungsaufgaben 1. Welche Aufgaben nimmt ein Manager typischerweise wahr? Erläutern Sie in diesem Zusammenhang den Begriff „Managementprozess“ 2. Beschreiben Sie den Anwendungsbereich und die Aufgaben einer SWOT-Analyse. 3. Ihnen liegen im Jahr 2000 folgende Umsatzdaten eines nur auf dem deutschen Markt vertretenen Autoherstellers vor: Schätzen Sie auf Basis der historischen Umsatzdaten die zu erwartenden Umsatzzahlen für 2015, 2020 und 2025. Stellen Sie die sich ergebende Situation graphisch dar und erarbeiten Sie mögliche Losungsstrategien! 4. Beschreiben Sie den Aufbau der “BCG-Matrix” und erläutern Sie die aus dieser Matrix abgeleiteten Handlungsempfehlungen. 5. Was sind “Normstrategien”? Welche Normstrategien werden aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse, der GAP-Analyse, der Produktlebenszyklusanalyse und der Portfolio-Analyse abgeleitet? Entscheidungsregeln bei Unsicherheit IV. Nach Abschluss der Planungsphase im Managementprozess sind lst- und Soll-Zustand bekannt und es liegen verschiedene Entscheidungsalternativen vor. Aus diesen unterschiedlichen Alternativen ist im nächsten Schritt, der Entscheidungsphase, eine Alternative auszuwählen. Die Entscheidung für oder gegen eine Alternative würde kein Problem darstellen, wenn die Zukunft sicher und bekannt wäre. Allerdings ist die Realität durch die Unsicherheit der Zukunft geprägt. Dabei sind zwei Zustände zu unterscheiden: A. Keine Existenz von Wahrscheinlichkeiten: Ungewissheit. Manchmal sind nur mögliche Ereignisse bekannt, aber keine Eintrittswahrscheinlichkeiten für diese Ereignisse (=Ungewissheit). In einer solchen Situation stehen u.a. die folgenden Entscheidungsregeln zur Verfügung:


MiniMax-Regel: Wähle die Alternative, die bei Eintritt der ungünstigsten Situation zum besten Ergebnis führt (Pessimismus-Regel). Zugrunde liegende Risikoeinstellung des Entscheiders: Risikoaversion. MaxiMax-Regel: Wähle die Alternative, die bei Eintritt der günstigsten Situation zum besten Ergebnis führt (Optimismus-Regel). Zugrunde liegende Risikoeinstellung des Entscheiders: Risikofreude. La Place-Regel: Die Alternative mit dem höchsten Durchschnittswert ist zu wählen, da eine Gleichwahrscheinlichkeit vermutet wird. Zugrunde liegende Risikoeinstellung des Entscheiders: Risikoneutralität. B. Existenz von Wahrscheinlichkeiten: Risiko Oft haben Entscheider bestimmte subjektive oder sogar intersubjektiv nachprüfbare Vorstellungen davon, mit welchen Wahrscheinlichkeiten in der Zukunft bestimmte
Umweltsituationen eintreten werden (z. B. Eintrittswahrscheinlichkeiten für worst-case und best-case szenario) Erwartungswert-Maximierung: Wähle die Alternative, die den höchsten Erwar- tungswert aufweist. Zugrunde liegende Risikoeinstellung des Entscheiders: Risikoneutralität. Wiederholungsaufgaben 1. Ihnen liegt folgende Entscheidungsmatrix vor: Folgende Entscheidungsregeln sollen angewandt werden, wenn möglichst hohe Aus- prägungen angestrebt werden: a) MiniMax-Regel b) MaxiMax-Regel c) La Place-Regel 2. Ihnen liegt die Entscheidungsmatrix aus Aufgabe 1 vor. Für welche Alternative entscheiden Sie sich, wenn folgende Eintrittswahrscheinlichkeiten existieren: 3. Ein Eisverkäufer muss sich entscheiden, wie viele Eis einer neuen Eissorte er bestellen soll. In einem Karton sind jeweils 50 Eis enthalten. Deshalb kann er bei seinem Lieferanten nur Vielfache von 50 bestellen. Am ersten Verkaufstag erwartet er eine Nachfrage zwischen 50 und 200 Eis; genauer lässt sich die Nachfrage jedoch nicht abschätzen. a) Erstellen Sie eine Ereignismatrix fur die Fälle, dass der Eisverkäufer 50, 100, 150 oder 200 Eis der neuen Sorte verkauft. Der Einkaufspreis für ein Eis liegt bei 0.1 €, der Verkaufspreis beträgt 0.5 €. Der Verkäufer verdient also an einem Eis 0.4 €. Da Eis schnell schlecht wird, bedeutet jedes nicht verkaufte Eis einen Verlust von 0,1 €.
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