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Kapital 3 V.

category 독일대학공부 /Einführung in die BWL 2018. 6. 4. 23:24

Unternehmensorganisation A. Funktion der organisation im Managementprozess in einer arbeitsteiligen Unternehmung ist zunächst eine Aufteilung der Gesamtaufgabe Unternehmung auf die arbeitsteiligen Einheiten und anschließend eine Steuerun der einzelnen Aktivitäten erforderlich, damit der Managementprozess reibun läuft und angestrebte Ziele auch erreicht werden können. Diese Aufgabe kommt d Organisation zu Der Begriff organisation wird im Sprachgebrauch und Schrifttum unterschiedlich gebraucht. "organisation wird gleichermaßen für die Aktivität des organisierens, die Unternehmensstruktur als Ergebnis des Organisa nsprozesses und als Bezeichn für eine Institution verwendet. Die Organisation i.S.d. Unternehmensstruktur ob nimmt vor allem zwei Aufgabenfelder: Spezialisierung: Eine Gesamtaufgabe wird durch ein organisationssystem derart in Teilaufgaben zerlegt, dass Vorteile der Arbeitsteilung optimal genutzt werden können. Koordination: Durch die organisation werden Verbindungen zwischen den ein zelnen arbeitsteiligen Einheiten etabliert, so dass eine zielorientierte Steuerung des arbeitsteiligen Unternehmensprozesses möglich ist. Somit strukturiert und stabilisiert die organisation die Arbeitsteilung im Unterneh- men. Ohne eine Organisation würde die Arbeitsteilung ins Chaos führen, da die linke Hand nicht wüsste, was die Rechte tut«. Ferner ist eine organisation ökonomisch sinnvoll, um sich häufig wiederholende Vorgänge einmal allgemeinverbindlich zu re geln. Die organisation umfasst dabei insbesondere die folgenden Aspekte: zum einen ist zu entscheiden, wer in einem arbeitsteiligen Unternehmen welche Aufgaben übernimmt (Wer macht was?) Zu diesem Aspekt der Aufbauorganisa tion gehören insbesondere die Festlegung der Spezialisierungs- und Koordinations. art sowie des Leitungssystems Zum anderen ist zu klären wie der Betriebsablauf selbst zu organisieren ist, um die Unternehmensziele zu erreichen. Diese Strukturierung von Arbeitsabläufen (Work- flows wird auch als Ablauforganisation bezeichnet. Die Aufbau- und Ablauforganisation stehen nicht selbständig nebeneinander, sondern in der Realität sind die Organisationsstruktur eines Betriebes und die darin vollzogenen

In einer Bank beschreibt die Aufbauorganisation z. B. die Auslandsabteilung, Zahlungs verkehr etc.) und die Hierarchiebildung (Bankdirektor, Abteilungsleiter, e Ablauforganisation beschäftigt sich hingegen mit der Frage welcher Reihenfolge die notwendigen (z. B. bei der Kreditvergabe oder bei einem Posteingang) enden Vorgänge sichergestellt ist Abb 40: Beispiel Abgrenzung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation Abläufe untrennbar miteinander verbunden. Bei der Trennung nach Aufbau und Ab lauf handelt es sich vielmehr um unterschiedliche Betrachtungsweisen Die organisation wächst normalerweise mit nternehmen. Da bei diesem Wachstumsprozess mitunter der B für das Unternehmen als Ganzes verloren geht werden bestehende Unternehmen mitunter einer radikalen Reorganisation unterwor fen. Dabei wird ein Neuanfang unterstellt eine vollständige Neustrukturierung vor und genommen. Der klassische ist das Analyse-Synthese-Konzept: Analyse: Im Rahmen der Analyse werden Gesamtaufgaben und/oder Prozesse zu nächst analysiert und in ihre einzelnen kleinsten Komponenten (Grundelemente) zerlegt synthese: In der Synthese werden die durch die Analyse identifizierten Grundele- mente neu zusammengefügt und miteinander verknüpft. Durch die Synthese werden also vom Organisator organisatorische Strukturen geschaffen. Das Analyse-Synthese-Konzept kommt sowohl in der Aufbauorganisation als auch in der Ablauforganisation zur Anwendung. Die Vorgehensweise soll nachfolgend verdeut- licht werden. Aufbauorganisation Spezialisierung durch Stellenbildung Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Frage, wer welche Aufgaben im Unter- nehmen hat. Die Grundidee ist dabei die der Arbeitsteilung. Während ein Eremit als Selbstversorger alle anfallenden Tätigkeiten selbst verrichtet, sind die Tätigkeiten von Arbeitnehmern in einem modernen Unternehmen arbeitsteilig spezialisiert. Die Spezialisierung von Mitarbeitern in einer Unternehmung führt dabei zu folgen- den Vorteilen: Erfahrungskurveneffekte (economies of scope): Durch Einengung der Leistung arten wiederholen sich die Arbeitsfolgen in kürzeren Zeitabständen. Dies führt zu einer Steigerung de Obungs- und Gewöhnungsgrades und deshalb häufig zu Qua- litätsgewinnen

Technische Hilfsmittel wie zB Maschinen Skaleneffekte (economies of scale): kon nen mit steigendem Spezialisierungsgrad effizienter genutzt werden, Die Stückkosten nehmen deshalb ab. bekannten Stecknadel. beschreibt Adam smith schon 1776 in seinem Eindrucksvoll quiry into the Nature and beispiel Vorteile der Arbeits ung (Smith, An 776, dt. Übersetzung, 2003, s.9ff): Wahrend auf traditione the Wealth of Na rade 20 Stecknadeln pro Tag herste Weise (d. h. ohne Arbeits ung) ein Arbeiter ge erheblich. Etwa 18 versch sich durch Arbeitsteilung die Produktiv konnte, er dene Arbeitsgange sind zum Herstellen einer Stecknadel erforderlich. In einer arbeis g organisierten Stecknadelfabrik konnte smith beobachten, dass von insgesamt 10 Arbeitern, von denen jeder zwei bis drei Ar sgange übernahm, insgesamt 48.000 Stecknadeln pro Tag produziert wurden Um die Vorteile der Arbeitsteilung nutzen zu können, ist zunächst eine sorgfältige Aufgabenanalyse, d h. eine zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben notwen. dig. Die Gesamtaufgabe »Stecknadelproduktione wurde deshalb, so berichtet s, etwa 18 Arbeitsschritte zerlegt. Hierzu zählten u.a. Draht ziehen, Draht strecken, Drah schneiden, Draht spitzen, oberes Drahtende schleifen, Kopf herstellen, Kopf aufsetzen, Weißglühen der Nadel, Verpacken der Nadel etc. Die durch die Aufgabenanalyse identifizierten Grundaufgaben werden anschließend im Rahmen der Aufgabensynthese zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Auf diese Weise entstehen die kleinsten arbeitsteiligen Organisationseinheiten in einer Unterneh mung, die als Stellen bezeichnet werden. Bei der Stellenabgrenzung, bei der Zuordnung eines bestimmten Aufgaben spektrums Stelle, kann sach- und/oder personenbezogen vorgegangen werden: Sachbezogene Stellenabgrenzung: Bei der sachbezogenen Stellenabgrenzung v den gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst, um Spezialisierungseffekte zu reali ieren. Die Stellenabgrenzung kann nach Aufgaben und Tätigkeiten (z B. Marketing, Finanzen) oder Objekten (z. B. Motorräder, Fahrräder, Autos) erfolgen. Räumli. che, zeitliche und auf die einzusetzenden Arbeits- und Hilfsmittel bezogene Aspekte müssen ferner berücksichtigt werden. Personenbezogene Stellenabgrenzung: Kontrovers diskutiert wird die Frage, ob bei der Stellenabgrenzung auch die Fähigkeiten des potentiellen Stelleninhabers berück- sichtigt werden sollten. Bei einer rein personenbezogenen Stellen wür den alle Stellen nach den Fähigkeiten und Fertigkeiten der vorhandenen Mitarb ter zugeschnitten. In der Praxis erfolgt zumeist eine sachbezogene Abgrenzung, solange genügend geeig nete Bewerber zur Verfügung stehen. Lediglich bei Führungspositionen und in schwie- rigen Arbeitsmarktsituationen wird eine personenbezogene Stellenabgrenzung bevor zugt Bei der sachbezogenen Stellenabgrenzung ist darauf zu achten, dass den Spezialisie- rungsvorteilen bei einem zu hohen Stellenspezialisierungsgrad auch Nachteile gegen-


überstehen können. Eine übers pezialisierte Arbeitstätigkeit wirkt oft Arbeitnehmer einse eintönig, lang nach Gesamtüberblick über die Arbeitsschritte im Unternehmen d belastend. verlieren Aufgabenspektrum der Stellen werden drei Stellenarten unterschieden e Ausführende Stellen sind Stellen mit einem bestimmten Aufgabenspektrum, ab ohne Weisungsbefugnisse gegenüber anderen Stellen. Instanzen sind Leitungsstellen mit Entscheidungs- und andere Stellen. Instanzen sind anderen sungsbefugnissen über Stellen hierarchisch übergeordnet Stabsstellen sind Stellen, die Instanzen (v a. Geschäftsführern oder Bereichsleitern) zuarbeiten und dies fachlich bei Entscheidungen unterstützen. Eine Unternehmung stellt somit eine Ansammlung von Stellen dar. Damit diese einzel nen arbeitsteiligen Einheiten nicht planlos nebeneinander stehen, sondern sinnvoll zu sammenarbeiten können, müssen die Aktivitäten koordiniert werden. Die Koordina- n von Stellen in arbeitsteiligen Unternehmen erfolgt durch die Gruppierungen von Stellen zu Arbeitseinheiten (Abteilungsbildung) und die Festlegung von Entscheidungswegen und einer Hierarchie (Leitungssystem). Koordination von Stellen im arbeitsteiligen Unternehmen Abteilungsbildung Die Aufgabensynthese erfolgt in Unternehmen nicht nur auf Ebene von Stellen, son dern auch durch die Zusammenfassung von Stellen in spezialisierten Gruppen. Mehrere einer Instanz untergeordnete Stellen werden als Abteilung bezeichnet. Je nach Spezia- lisierungsart werden zwei idealtypische Organisationsformen funktionale und divi sionale Organisationsstruktur unterschieden. (1) Funktionale Organisation Die funktionale Organisation ist auf der zweiten Hierarchieebene nach gleichwertigen Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung gegliedert. Es entste- hen dadurch Teilbereiche, in denen jeweils die Kompetenz für eine Funktion zentrali- siert ist. Der Weg, den Aufträge, Anweisungen und Mitteilungen durch das Unterneh- men nehmen, wird hier von der Art der jeweiligen Aufgaben bestimmt. Divisionale Organisation (»Spartenorganisatione) Mit der Spartenorganisation wird die Unternehmensstruktur dagegen nach dem ob jektprinzip gestaltet. Auf der zweiten Hierarchieebene Produkte, Produktgrup- pen, Kunden oder Regionen als Sparten »Divisionen«) zusammengefasst. Diese organisatorischen Teilbereiche sind für das operative Geschäft verantwortlich sie n jeweils die Kompetenzen bzgl sämtlicher Funktionen (Produktion, Absatz et



3) Matrixorganisation Als Mischform der beiden zuvor dargeste entsteht die Matrix organisation durch die Uberlagerung von funktions- und divisionalen Organisations strukturen. der Matrixorganisation kommt den Sparten- und/oder Produktmana gern die Aufgabe zu, alle mit den Produk en anfallenden Funktionsmanagern gegenüber sind sie jedoch nicht weisungsberechtigt. Die Pro- duktmanager teilen sich also die Autorität mit den Funktionsleitern Die Vorzüge der Matrixorganisation sind die hohe Flexibilität sowie ihre pro optimierenden und innovationsfordernden Eigenschaften. Aufgrund der Ober schneidungen zwischen den Entscheidungseinheiten besteht eine gewisse Intransparenz und ein erhebliches Konfliktpotential. Hieraus ergeben sich hohe Koor- nationskosten und eine hohe Stressbelastung der Mitarbeiter, die quasi zwei Vorge- setze haben. Eine generelle Empfehlung für eine der Strukturformen kann nicht gegeben werden, da die Vor- und Nachteile jeweils umfeldabhängig sind. In der Praxis treten zumeist Misch- typen und selten Reinformen auf. Hierarchiebildung zur Entscheidungsdurchsetzung Besondere Bedeutung im Rahmen der Aufbauorganisation hat die Gestaltung des Lei- tungssystems. Jedes Leitungssystem stellt ein hierarchisches Gefüge dar, in dem ein zelne Stellen anderen gegenüber weisungsbefugt sind. Aus dem Leitungssystem ergibt sich also, welche Stellen wInstanzen« und welche ausführende Stellene sind. Neben über- und untergeordneten Stellen existieren auch Stellen, die auf einer auch Stellen gleichberechtigt nebeneinander stehen. In einer mittleren Ebene können entstehen, die sowohl Instanz als auch ausführende Stelle sind.


Das Einliniensstem ist die straffste Form der nisatorischen Gliederung eines Be- Organisationseinheit hat eine unmittelbar vorgesetzte Instanz, von der sie Anweisungen erhält. Der Vorgesetzte ist für alle Aspekte der Leitung der ihm unterstell- ten Stellen zuständig. Samtliche Abteilungen sind in einen einheitlichen Instanzenweg eingegliedert es besteht von der Betriebsleitung bis zur untersten Stelle eine einheitli- che Linie der Weisungsbefugnis und Verantwortung. (2) Mehrliniensystem Das Mehrliniensystem fordert dagegen, dass hierarchisch untergeordnete Einheiten Weisungen von mindestens jeweils zwei Instanzen erhalten können. Grundidee des iniensystems ist eine Spezialisierung der Instanzen auf Teilbereiche der Leitung (i.d.R. funktionales Weisungsrecht). Deshalb können Mitarbeiter Anweisungen von z. B. zwingend bei einer Matrixor mehreren Instanzen erhalten. Diese Situation tri ganisation auf




Die Vor- und Nachteile des Einliniensystems und des Mehrliniensystems fasst die fol- gende Abbildung zusammen:

Einliniensystem Mehrliniensystem Nachteile Klare Lange Entschei Entlastung und Unvermeidbare sichtliche Be- dungswege und Spezialisierung Kompetenzüber fehlsverhältnisse zeiten der Instanzen schneidugen Eindeutige Ab- Einhaltung des Beschleunigung/ Unklare Ver- grenzung der Dienstweges Flexibilisierung Instanzen in Großunterneh von Entschei bereiche men schwierig dungsprozessen Starke Belastung der Instanzen Abb 45: Vor- und Nachteile von Einliniensystem und Mehrliniensystem Stab-Liniensystem Beim Stab-Liniensysteme wird der Grundtypus »Liniensysteme durch Zuordnung von Stabsstellen erweitert. Stabsstellen kann es auf allen Hierarchieebenen geben. Auf- gabe von Stäben ist es, die jeweils weisungsberechtigte Instanz durch Entscheidungs- vorbereitung und -kontrolle zu unterstützen (z.B. Interne Revision, Rechtsabteilung, Marktforschung, EDV). Die Stabsstelle selbst hat keine Weisungsbefugnis, sondern nur Beratungsbefugnis. Durch das Spezialwissen der Stäbe und deren Entscheidungsvorbe- reitung können die Entscheidungen der Instanzen qualitativ verbessert werden. Weiter- hin werden die jeweiligen Linienstellen entlastet. Problematisch ist allerdings, dass die Vorbereitung und das Treffen personell getrennt sind. Die Stäbe führen indirekt Entscheidungen herbei, die sie nicht zu verantworten haben.




Bei der Organisation des Leitungssystems ist auch die Anzahl der Hierarchieebenen festzulegen. Eine große Anzahl von Hierarchieebenen führt in Unternehmen tendenz zu einer Deshalb konnte in der Praxis in den vergangenen Jahren ein gewisser Entwicklungstrend hin zu schlanken Strukturen mit wenigen Hierarchieebe. nen beobachtet werden. Auf diese Weise sollen »kurze Dienstwege etabliert werden. Al lerdings nimmt die Leitungsspanne, d h. die Anzahl der einem Vorgesetzten unt ten Mitarbeiter, mit abnehmender Anzahl von Hierarchieebenen zu. Flache Hierarchien führen deshalb zu hohen Anforderungen an die Führungsfähigkeiten von Vorgesetzten. Ablauforganisation Die Aufbauorganisation und die Ablauforganisation betrachten jeweils das gleiche Ge bilde Unternehmen dies jedoch aus jeweils unterschiedlichen Perspektiven. Die Ab lauforganisation befasst sich mit der Gestaltung des Arbeitsablaufes,d.h. mit einer auf ein bestimmtes Ziel gerichteten Folge von einzelnen Arbeitsschritten. Die Ablauforganisation verlangt, eine Aufgabe in ihrer zeitlichen und räumlichen Folge von Tätigkeiten festzulegen und bestimmte Personen und Arbeits- und Hilfsmit- tel zuzuordnen. Wie schon die Aufbauorganisation folgt auch die Ablauforganisation dem grundlegenden Analyse-Synthese-Konzept: Arbeitsanalyse: Im Rahmen der Arbeitsanalyse wird eine Aufgabe in einzelne Arbeitsschritte und Verrichtungen zerlegt. Arbeitssynthese: Die einzelnen Arbeitsschritte, die im Rahmen der Arbeitsanalyse identifiziert wurden, werden sinnvoll zu einem Prozess zusammengesetzt. Dabei sind die folgenden Aspekte zu bedenken: Personale Anordnung: Welche Stellen sind für welche Arbeitsschritte zuständig? zeitliche Anordnung: In welcher Reihenfolge sollen die einzelnen Arbeitsschritte erfolgen und wie lange dürfen sie dauern? Räumliche Anordnung: An welchen Orten und mit welcher Arbeitsmittelaus- stattung sollen die jeweiligen Arbeitsschritte erledigt werden? Da die Arbeitsabläufe innerhalb der durch die Aufbauorganisation geschaffenen Struk- turen erfolgen, beeinflussen und ergänzen sich Aufbau- und Ablauforganisation gegen- eitig. So verlangen bestimmte Arbeitsfolgen bestimmte Abteilungsbildungen und umgekehrt haben Veränderungen in der Aufbauorganisation grundsätzlich immer Auswirkungen auf die Ablauforganisation. Daher wird die Aufbauorganisation als Be- standsphänomen, die Ablauforganisation als Prozessphänomen bezeichnet. Bildlich beschreibt Schierenbeck die Aufbaubeziehungen als Straßen einer die Ablaufbeziehungen die räumliche und zeitliche Nutzung dieser Straßen regeln (vgl u beachten, dass es im 2012, s.125f). Dabei ist allerdings stets Sinne der optimierung von Geschäftsprozessen einer regelmä- Bigen Überprüfung und eventuell notwendigen Anpassung der konkreten Ausgestal tung von Aufbau- und Ablauforganisation bedarf.



Der einzelne Arbeitsgang ist aber nicht isoliert zu betrachten sondern fügt sich in ein Gesamtgefüge von Arbeitsgängen ein. Durch die Bestellabwicklung kann z.B. der Lagerbestand eines Produktes unter die kritische Bestandsmenge sinken, sodass ein Bestellprozess ausgelöst wird. Zudem kann die Bestellung zu einer Aufnahme in die Kundendatei führen, sodass dieser Kunde zukünftig Werbematerial zugesendet bekommt.

Organisationsinstrumente Eine weitere Aufgabe der Organisation es, die einer Unter. zu Formalisierung erscheint erforderlich, da es sich b der organisation um allgemeinverbindliche Regeln handelt. Die verbindliche mentation und Offenlegung von Regeln schafft Klarheit und Nachprüfbarkeit. Die rechtlich bedeutsame Vertretung nach Außen ist sogar gesetzlich geregelt, so dass b rtragsabschlüssen die Wirksamkeit der Verträge gewährleistet werden kann. Gerade in großen Unternehmen ist dies wichtig. Neben der formalen, offiziellen Organisa tion gibt es auch eine winformelle Struktur, die auf die soziale Interaktion zwischen den Mitarbeitern zurückzuführen ist Einige wichtige Instrumente zur Formalisierung werden im Folgenden kurz skizziert und anhand von Beispielen veranschaulicht: Aufbauorganisation Stellenbeschreibung: Damit ein Arbeitnehmer genau weiß, welche Aufgaben er auf seiner Stelle zu erfüllen hat und wo seine Position i der Gesamthierarchie ist werden Stellenbeschreibungen angefertigt. Diese sollte Informationen über die Rechte und Pflichten des Stelleninhabers, Über-/Unterordnungsverhältnisse und die erforderlichen Qualifikationen vermitteln. organigramm: Die Aufbauorganisation einer Unternehmung wird durch ein Organigramm abgebildet. Je nach Detaillierungsgrad kommen dabei die Gliede- rungsstruktur, das Leitungssystem, die Leitungsspanne u. a. zum Ausdruck. Ablauforganisation: Richtlinien: Ablauforganisatorische Regelungen werden oft in Richtlinien festge- halten (z. B. Kreditvergaberichtlinien einer Bank, Richtlinien zum Verhalten Kundenbeschwerden Ablaufplan, Datenflussplan und Netzplan: Gemeinsam ist diesen Instrumenten dass sie die zur Erfüllung einer Aufgabe wesentlichen Vorgänge in logischer und zeitlicher Abfolge darstellen. Unterschiede hinsichtlich graphischer Aufbereitung und Aussage bestehen im Detail. Die Organisationsinstrumente formalisieren die Organisation und schreiben Regeln fest. Dabei ist zu beachten, dass ein Gleichgewicht zwischen allgemeinverbindlichen Re gelungen (organisation) und Entscheidungsfreiräumen für die Mitarbeiter (Disposi- tion) gefunden wird. Allgemeine Regelungen vermögen zwar einerseits viele Alltags probleme zu lösen und damit die Führungskräfte zu entlasten. Andererseits führt ein Überregulierung zu starren Strukturen (»Bürokratie"). Ferner sind Mitarbeiter tenden- ziell unzufriedener, da sie aufgrund des geringen Gestaltungsspielraums keine Eigenin- itiative und kein Verantwortungsbewusstsein e dürfen. Daher sollte ein Orga- nisator nach einem »organisatorischen Gleichgewichte streben.




Wiederholungsaufgaben l. Beschreiben und vergleichen Sie die beiden und Meh liniensystemw! Gehen Sie dabei auf deren Vor- und Nachteile ein 2 Welche Sachverhalte will die organisation regeln? Wie unterscheidet sich die orga nisation von den Unternehmensrechtsformer als organisationsregeln? 3, Was verstehen Sie unter einer funktionsorientierten und einer produktorientierten Unternehmensorganisation? Was ist die Besonderheit der Matrixorganisation? 5. Was ist der Unterschied zwischen Aufbau- und Ablauforganisation? Welche v knüpfungen bestehen? Personalführung A. Bedeutung der menschlichen Arbeit im Managementprozess Neben einer Organisationsstruktur ist auch die Personalführung ein Element in der Umsetzungsphase des Managementprozesses. Im Mittelpunkt steht dabei die ob die Mitarbeiter getroffene Entscheidungen umsetzten können und wollen, also ob das erforderliche Maß an Leistungspotential und Leistungsmotivation vorhanden ist. Zunächst stellt menschliche Arbeit im betrieblichen Leistungsprozess einen enor malen Input-Faktor dar, mit dessen Hilfe neue output Güter erstellt werden. Dabei ist auch die menschliche Arbeitsleistung ein knappes Gut, das im Rahmen des betrieb- lichen Kombinationsprozesses unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips einzu setzen ist nsbesondere die demographische Entwicklung in Deutschland und anderen Indus- trieländern des Produktionsfaktors »Mensche. Bereits heute übersteigt in einzelnen Fächern (z.B.»MINT) die Nachfrage nach Absolventen das Angebot an Studienabgängern deutlich. Politisch wird auf unterschiedliche Weise auf diesen Befund reagiert. Da in den letzten Jahren nicht geborene Kinder morgen sicher als Arbeitskräfte fehlen werden, ist es Ziel von politischen Maßnahmen ggf. noch vor handene »Reserven zu heben: Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, früherer Einstieg nach Kinderpausen, Kindergartenplätze, Ganztagesbetreuung in Schulen und Kindergärten Frühes Abitur und kürzere Studiengänge, um schnelleren Zugang zum Arbeitsmarkt zu ermöglichen Heraufsetzen des Renteneinstiegalters Gleichzeititg bemühen sich Unternehmen, durch attraktive Vergütung und Nebenleis- tungen sowie ein gutes Arbeitsumfeld ein »employer of choicee zu werden, um so für den kleiner werdenden Bewerberkreis attraktiv zu sein. Ältere Mitarbeiter werden in

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